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到底怎么降库存?

2018/7/16 14:58:43来源:作者:

  库存积压一直是仓库管理方时时刻刻需要面对的一大难题,所以我们今天就来讨论一下到底怎样才能把库存降下来。

  所有的学科都是从基础开始,讲消减库存得从学习库存是从哪里来,到哪里去开始:

  库存=原材料+在制品+成品

  列这个公式是想让大家看一下其背后隐藏的逻辑:

  “原材料库存成本<在制品库存成本<成品库存成本”。

  因此,让库存更少,就需要尽可能存放少的在制品,更少的成品,最好成品库存是零,这种现象我将之称为库存管理中的价值递增快流,价值高的让它们流动快点。

  ——库存成本解析

  下面我们就按照“成品库存——在制品库存——原材料库存”的顺序详细讲一下库存成本控制的思路。

  成品库存成本控制

  对于离客户近的成品,有个时髦的英文叫“Make to Ship",做出来就发运,但前提是按订单生产,所以现在互联网环境下的新模式是“按单定制”,人人都希望批量定制,做生产的都清楚少批量定制最直接的后果是调试成本、质量成本和管理成本的上升,所以供应商不喜欢批量少的订单。但时代的趋势是人人都在讨论定制化、自动化、非标化,“小批量”的灵活生产模式正在开发和研制,一旦这种模式的总成本能够PK大批量定制的缺陷,库存管理就会进入美好时代。

  批量定制往往取决于客户对需求的预测和库存的控制,如果客户不懂库存控制,成批成批的问供应商订购,到头来在供应商这边或者客户那边的成品库存就会积压,所以定制也好,按订单生产也好,都需要关心客户的库存情况,设定合理成品库存水平。

  在制品库存成本控制

  在制品库存能是零吗?不可能,因为在制品存在于整个生产过程的每一道工序,所以在制品库存控制的人需要懂生产工艺。

 

  在制品的库存设定原则是根据节拍时间的长短而定。每个工序节点间的时间就是节拍,为了能够保证每个节拍的时间,是不是每个工序上得有在制品,至少一个,否则就会有停顿,有人会说不对,节拍有长有短怎么设定?瓶颈理论,需要最长时间的那个工序,你不能让它停。

 

  看上面的两个状态,第一个状态中的工序A、B、C都有在制品(黑色)在运转,第二个虽然也在运转,可工序和工序间还放了库存(红色)。从最优化在制品库存的方式讲,显然第一个更好。但根据瓶颈理论,设备坏的风险和人的不确定性会引起停顿。所以说第一个状态是理想化的状态,第二个才是现实生活中的状态。

  但需要设置多少水平的“红色+黑色”库存才安全合理就需要识别瓶颈工序,正常情况下,要测算出瓶颈工序走过的时间里每个工序不停顿的产出,计算这些产出的成本总和便是所有在制品的库存需求。当然你可以让非瓶颈的工序停下来等等瓶颈工序做完,这样非瓶颈工序旁就不会出现快而多的状态了,但企业往往不会让设备停顿以避免不必要的调试和人员呆滞情况。这也是精益提升中碰到的问题:在一个单元生产中,当其中一台设备停顿后,是否整个单元需要停下来?如果能快速调试,是否可以让非瓶颈工序停顿以释放该工序的人员做更多的事?如何解决瓶颈工序的瓶颈?智能时代的到来能够不断优化瓶颈问题,缩短瓶颈时间,解决精益提升成本和库存成本之间的博弈,但很难解决预测问题。 

  原材料库存成本控制 

  百科

  在一个供应链中,你所需的原材料也是上游供应商的成品,从对方的原材料到成品交付的时间内需要准备的材料库存,就是你的原材料需要的成本(这里还没包括额外需要考虑的安全库存)。

  如果你的上游做不了如何控制他们的成品和在制品库存,优化不了产品在路上的物流时间,那就只能科学计算那么多交付的时间里你需要的材料库存。问题是原材料库存设定不同于在制品和成品库存的设定,往往是原材料上游时间会大于你所能控制的客户需求承诺时间。这时候你就需要进行预测管理。

  对于稳定的市场需求,利用大数据分析(收集历史数据,分析历史数据,寻找历史数据的规律)是个好方法,但是市场难以把握将来的变化,因此,作为一个库存控制人员,如何依靠过去,现在和将来的数据是预测上的艺术。

  ★ 总结 ★

  库存积压不是仓储造成的,降低库存自然也不仅仅是仓库一方的责任,单单进行仓储能力的挖掘提升是治标不治本。从供应链的角度来看, “价值递增快流”、“时间就是金钱”,便是降低库存的最科学的理念,我们需要的是在供应链的各个节点同时发力,落实到行动就是严格控制成品库存水平,缩短供应链瓶颈时间,把库存形态前移至原材料!