新年伊始,供应链如何规划?

2019-02-12 13:16 | 作者:施云

  作为供应链管理者,每年的岁末年初都是供应链架构的绝佳时机。这就好比刚刚过去的春节,家家户户都要里里外外、彻彻底底地来一次大扫除,将那些旧的、坏的、不好用的物件一股脑都扔了,然后采买添置些新物件、新衣裳,给自家屋子贴上窗花、贴上对联、挂上红灯笼。等到大年三十,一家人围炉团聚,叙叙过去一年的酸甜苦辣,畅想来年的愿景目标,最后举杯同祝新年幸福安康!

  在这样一个人人都熟悉的场景里,每个家庭都不知不觉地完成了三件重要的事情:年终复盘、新年规划、达成一致!

  供应链架构也不例外!新年伊始,供应链管理者需要抓住这个难得的机会推进并完善企业的供应链架构,因为这个时候公司上下都在回顾过往,都在规划未来。有什么想法,有什么策略,这个时候提出来最容易被接受,也最容易拿到财务的预算。所以本期,我们就来谈谈如何做好2019年的规划。

  首先,我们得弄清楚供应链规划的方向

  供应链规划的目标是什么?销量、成本、效率、服务、质量……哪一个是供应链部门来年应该重点关注的目标?如果我们的规划一上来就是围绕某个具体的指标穷追猛打,那么这个规划再怎么做都应该不会有太好的结果。

  作为供应链架构师,需要跳出现象看本质,站得高才能望得远。这个高度首先必须与CEO的眼光高度一致:公司的整体竞争战略目标是什么?在过去的一年里公司竞争战略达成的效果如何?供应链对战略的支撑程度如何?2019年公司战略是否会有所调整?调整后对供应链部门有什么新的要求?

  产品、市场、供应链是企业成功的三大支柱(IT、财务、HR等则贯穿每个支柱),它们共同组成企业的二级战略,并共同支撑企业的一级战略,即竞争战略。因此,作为供应链架构师,必须参与到公司年度竞争战略的规划会中,通过复盘过去一年里供应链对公司竞争战略的贡献和差距,从供应链的角度对来年的规划提出见解、观点和方案。

  需要注意的是,这些见解、观点和方案未必会被公司战略规划会所全部采纳,但是这个碰撞的过程极其重要,它会帮助你判断供应链的视角是否正确,帮助你理解高层以及兄弟部门策略的差异,同时激发你思考和推演更有效力的方案。

  这是一个从下至上、从上至下的纵向循环过程,经过几轮的反复,最后会规划出一个清晰的公司层级的竞争战略。而在这个过程中,供应链部门的负责人对于竞争战略的制定、理解和支持是尤为重要的,缺少了这个环节,供应链的规划就成了无源之水、无根之木。

  其次,我们得明白如何建立清晰一致的策略

  公司的竞争战略明确了,并不等于供应链的策略也同时明确了,供应链管理者需要懂得如何将竞争战略拆解为供应链的策略。这一步看起来容易,但操作起来同样十分复杂。最容易产生的问题就是闭门造车,即供应链部门关起门来,根据自己的解读制定供应链的策略和目标。

  供应链的核心理念是协同,制定策略和目标的过程同样也需要协同:与内部相关部门、外部供应商及合作伙伴一起讨论共创新一年的策略和目标。这是一个从左到右、从右到左的横向循环过程,同样需要几轮的反复,最后得出一个清晰的供应链层级的目标。

  当然,在这个过程中,供应链部门是整个横向循环的主导,供应链团队的专业水平和协同能力在这里得以充分体现。供应链管理从本质上来说就是一个横向的、端到端的、贯穿上下游、贯穿内外的管理体系。通过这个横向的策略制定过程,可以集结供应链上的力量,统一供应链的意识,由此得出的策略就更容易在未来一年里推动并得到贯彻落实。

  当然了,在横向的协同过程中,一定会出现由于目标不一致所出现的冲突和碰撞,可能是内部不同部门的目标不一致,也或许是外部合作伙伴的目标不一致。

  例如,某个重要的供应商希望2019年占据更大的市场,而我们希望他们更加关注品质的提升;再如,财务部门希望缩减供应链开支,而我们则希望拨出一些资金重点投入供应链创新;还有,IT部门希望上一套更加智能的TMS系统,而我们则希望他们将重点放在完善SRM系统上……事实上,与其说这些是冲突和碰撞,倒不如说是机会。因为年初没有展现出的冲突,必定会成为困扰你整年的troublemaker。

  那么,遇到这样的问题该怎么办?首先需要尽快回归到竞争战略的层面重新审视各自的策略,看看谁的策略对于竞争战略的支撑更加清晰有力。如果依旧无法达成一致,则需要将问题上升至CEO层面进行协调。当然,在找CEO之前最好各自好好反思一下,不要轻易将问题和矛盾转移到更高层去决策,这往往也是对于自身能力的一次考验!

  最后,我们得了解策略和目标如何得以展开到子部门以及个人

  供应链部门往往不是一个小部门,它可能包含计划、采购、生产、物流、质量等相关子部门。如果公司规模较大,还有可能存在集团供应链和地区供应链之间的复杂网络关系。在这里,同样考验供应链的协同能力。对于供应链内部的策略和目标形成过程,本质上类似前述公司和部门层面的策略目标形成方式。同样需要经过纵向循环和横向循环两个过程。纵向循环解决的是从部门策略到子部门策略目标的共识;横向循环解决的是各子部门之间的策略目标的共识。由于过程类似,在此不做赘述。

  从竞争战略到供应链战略,从供应链战略到协同策略,从协同策略到供应链子部门策略,通过纵向和横向循环,我们最终实现了新一年的供应链策略和目标的制定。

  看到这里,许多读者肯定会问,如此复杂的过程势必会耗费大量的人力和时间。的确如此,但是我们必须清楚地知道,这样的过程是十分必要且十分有价值的。事实上,在一个高效协同的组织内部,年度策略的制定通常会形成一个固定的模式,它告诉我们什么时间点应该做什么样的事情,例如收集什么信息,组织什么层级的会议,形成什么内容的决策等。当模式形成后,我们只要能够踩住关键的时间节点,把我们对供应链架构的想法、策略和方案在关键的时刻提出来,成功的概率往往是最高的。

  当然,对于那些还没有形成类似的模式,或者流于表面形式的企业,我们看到的是:战略会议泛泛而谈,策略会议不痛不痒,目标制定不清不楚,最后的结果可想而知。

  新的一年,万象更新,有想法有激情的供应链小伙伴们,大胆地提出你的创意,聪明地设计你的方案,为成功种下颗粒饱满的种子吧!


施云

施云

作者,讲师

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施云,畅销书《供应链架构师——从战略到运营》作者,高级经济师、工程师,厦门大学MBA,CPSM美国供应管理专业人士认证,中国物流与采购联合会—专家委员,厦门大学—中国供应链管理研究中心核心专家,厦门大学管理学院EDP卓越供应链总裁班讲师,厦门大学MBA供应链管理俱乐部会长,上海交通大学“互联网+物流”EMBA总裁班讲师,上海大学需求链研究院资深专家,世界500强亚太区部门负责人、全球流程负责人,是多家供应链相关杂志的特约撰稿人,多个产业研究院的顾问以及企业的内训讲师。

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