面对企业的困难状况，2002年6月，新一届厂领导班子做出了救活企业的决定——改制，提出“分离有效资产，盘活存量资产，组建投资主体多元化的有限责任公司”的分立改制方案。据总经理祁翔介绍，分离有效资产就是将与企业主要产品生产有关的设备、厂房经中介机构评估后转入新公司，盘活存量资产就是将本企业富余土地交由政府收购后公开拍卖，其收入在交纳出让金后按一定比例返还给企业，注入资金，组建投资主体多元化的有限责任公司。

    很快，一个由国有股、职工股和两个主要配套厂家的社会法人股组成的新公司——宝鸡通力达运搬机械有限责任公司正式挂牌运营。

    企业的改制使产权制度发生了重大变化，由过去的国有独资转变为投资主体多元化的有限责任公司，建立了较为规范的现代企业制度和法人治理结构，实行了市场化的运作。初步实施了企业组织流程再造，精减了机构，压缩了人员，提高了新公司的组织运行效率。改制当年，产品订货比恢复生产前一年增长了220％，产值增长了80％，一举扭亏，实现了走出困境的目标。

    “分立改制”后成立的宝鸡通力达公司做到了产权清晰，机制得到创新并成功实现了脱困。但规模较小，资金实力不足，技术老化等问题仍制约着公司的进一步发展。从一次改制中看到希望的叉车三厂人明白：企业脱困靠的是改革，企业发展还要继续深化改革。公司的发展完全依靠自身的力量是不行的，必须寻找战略合作伙伴，走靠大联强的路子，通过资产重组，谋求跨越式发展。

    2003年8月，新组建的宝鸡通力达与中国叉车行业的领航者、综合经济效益连续居行业第一的浙江杭叉股份公司开始密切接触。经过反复协商沟通，最终与杭叉股份公司达成股权购并协议，按照“杭叉控股，经营者相对持大股”的基本框架，国有股权全部退出，职工股被杭叉公司全部收购，同时经营管理骨干以自然人身份入股，保留原社会法人股，组建了一个全新的民营化的股份制公司——宝鸡杭叉工程机械有限责任公司。

    祁翔把宝鸡杭叉的变化归结为“三个创新”：一是体制创新。企业的两次改制，使其从工厂制转变成公司制，做到了产权多元化和资本社会化，实现了真正意义上的体制创新。二是机制创新。宝鸡杭叉按现代企业制度的要求建立了规范的法人治理结构，形成了更为有效的激励与约束相结合的制衡机制，极大地调动了经营者的积极性。三是管理创新。杭叉公司在未派一人参与管理的情况下，企业短期内实现盈利，原因就是机制创新后引起了管理创新。新公司进一步完善职能、精简机构，减少了管理层次，扩大了管理幅度。

    在宝鸡杭叉采访，多位公司管理者提及公司引入的杭叉“跳楼机制”，即杭叉要求企业的管理层每人都要拿自己的钱参股，通过管理层相对持大股的方式，把其身家性命与企业的兴衰紧紧“绑”在一起，使经营者最大限度地发挥主观能动性，尽心尽力搞好企业。

    两次改制，使宝鸡杭叉迅速进入发展快车道。2004年实现利润152万元，是改制头一年的7.1倍；2005年截至9月底已实现利润165万元。企业改制使职工收入有了较大幅度增长，2005年职工人均月工资比改制前的2002年增长了89.47％。

    机械加工车间工人刘先威告诉记者：“1998年，工厂处于半瘫痪状态，基本停产，工人每月只领100多块钱。现在活多得干都干不完。以前大家主要靠的是工龄工资，工作时都在等、磨，现在观念转变了，分配机制也变了，收入多少靠贡献说话，大家争活、抢活干。改制虽然使我由工厂的‘主人’变成了‘打工者’，但我每月能拿1000多元的工资。”