供应链:三种架构场景,三种应对方式

2019-03-04 10:11 | 作者:施云

  供应链架构有三种最重要的应用场景。

  第一个场景是“初始架构”,即从零开始架构。

  在业务还没有正式运作前,在创业还处于创意阶段时,就把供应链思想带入业务规划中,对供应链进行系统性架构。“初始架构”的关键原则是“以终为始”。在这个场景中,因为没有任何历史负担,供应链架构师可以大胆假设、小心论证,以终为始,建立起产品、营销、供应链三者相互支撑的牢固三角形。

  一出发就走对了方向,可以在企业的发展初期少走很多弯路!

  例如,小米在创业初期,雷军就对供应链投入了相当的关注度,每周亲自主导产销协同会议(S&OP),督促销售、市场、采购、研发等团队相互密切配合,形成合力,在群雄并立的手机市场中杀出了一条血路;相比之下,罗永浩在创立锤子手机时,对供应链缺乏足够的重视度,直到锤子手机深陷供应链困扰时,他才坦言自己过去以为做好产品就足够了,没想到供应链那里还有个巨大的坑!

  事实上,大多数的业务在初期发展时,创业者都错失了“初始架构”的最佳机会。当然,这里面有的是因为缺少时间:市场机会稍纵即逝,竞争对手如狼似虎,创业者最重要的是思考如何活下来,而无暇进行全局性规划。

  还有的是因为缺少人才:没有遇到对的人,再加上业务快速奔跑,创业者只能硬着头皮上,先把能做的事情做起来,供应链的问题只有等到业务跑起来后、人员齐备后再来逐步完善!

  不论是有意识,亦或是毫无概念,在业务发展初期,对于供应链的忽视,都会让创业者在后期为此付出成倍的努力作为代价!当然,相比活下来而言,一缺时间、二缺人才,让业务先行,有时候也是不得已而为之。只是,在有条件的情况下,“初始架构”是绝对不能跳过的关键步骤!

  第二个场景是“迭代架构”,即小步快跑、及时复盘,让供应链架构始终处于能够领先业务至少半步的状态。

  市场环境会发生变化、竞争对手会调整策略、自身能力也在不断演进,“初始架构”不可能一劳永逸,企业应当及时对供应链进行调整,以保持供应链发展的前瞻性。

  “领先半步”是供应链“迭代架构”的关键原则。供应链的建设和调整往往耗时耗力,甚至需要投入巨大的资金,有时还需要对软件硬件进行调整,因此需要时刻保持领先业务至少半步,而不至于拖累业务的发展。

  其实,“初始架构”和“迭代架构”应该成为“最佳拍档”!

  “初始架构”没有包袱,可以以终为始,目光长远,把供应链的长远目标和路径定义出来。在此基础上,设置“迭代架构”的复盘机制,每隔半年或者一年对“初始架构”所设定的路径目标Roadmap进行检视,确认目标达成情况,并及时进行调整,以确保大方向的正确性,也可以保证供应链架构的适度灵活性。

  第三个场景是“变革架构”,即对供应链进行颠覆式变革,重塑供应链的DNA。

  “变革架构”是最难、最复杂的架构场景。因为供应链的变革架构,往往到了积重难返、不得不变的状态。不变则死,变则还有一线生机!并且,供应链的变革,往往不是局部变革,而是端到端的系统变革,不仅涉及到内部的相关部门,还涉及到上下游的联动关系,其复杂度可想而知。

  因此,企业进行供应链的“变革架构”时,需要拥有“三心二意”。当然,此“三心二意”非彼“三心二意”,这里的“三心”指的是“决心”、“同心”和“狠心”,“二意”指的是“意识”和“意图”。

  进行变革架构前,首先需要有足够的决心!这个决心,特指的是高层的决心,是公司的创始人或者高层具备“黄沙百战穿金甲,不破楼兰终不还”的决心。供应链的变革,来自方方面面的阻力会时不时跳出来骚扰高层的心智。没有这个决心,意志不够坚定,很容易被各种各样的声音所迷惑。高层一旦内心动摇了,变革离“功亏一篑”就不远了!

  其次要做到上下同心!仅有高层的决心是不够的,如果上下不能同心。高层再坚决,中层不给力,基层的动作也会变形。

  如何做到上下同心呢?需要我们搭建“供应链的意识和共识”并定义“明确的意图和步骤”,即所谓的“二意”。

  供应链的意识和共识,不是说有就有的,它的建立,往往需要一个过程,需要供应链架构师坚持不懈地进行宣导和培训。在欧美企业,由于供应链管理的基础培训比较完善,企业的供应链相对成熟,供应链的意识是融入到每个管理者的血液中的,是通过日复一日的培训和宣导建立起来的,并不需要额外为了变革项目来花费太多的时间进行突击式的、临时抱佛脚的宣导。

  但是在中国,变革项目推进前,我们必须进行全员的宣导和培训,甚至需要让它们贯穿在整个项目的各个阶段,确保思想意识的统一。并且,对于其中部分重要的宣导培训,还需要企业的高管亲自参与,无论是表决心也好,表态度也好,都能够激励中层和基层带着积极的心态来参与和学习。

  明确的意图和步骤,是需要通过中层的共创建立起来的。高层负责定战略,中层负责定具体的策略和实施步骤,各有侧重点。为什么需要共创,因为如果不是共创出来的方案,执行过程就无法得到各部门的支持。

  建立“供应链的意识和共识”是务虚,定义出“明确的意图和步骤”是务实。一虚一实,才能够做到上下同心。

  在现实工作中,我们往往忽略了“二意”的重要性:没有进行足够的宣导和培训;在中层的宣导会上,没有邀请到高层来站台;也缺少共创的过程。这些问题导致了上下的不同心,项目无法推进落地。

  当然,在很多情况下,即便拥有了决心和同心,依然会遇到“持不同意见者”!这些不同意见者,往往是变革的最大阻力。

  我们不能说不同意见者的话就毫无意义,在共创阶段,不同意见者的声音需要被很好地倾听和回应,这对项目的策略规划会带来很多积极正面的促进作用。

  但是,一旦共创完成,明确了实施的步骤,那么,“持不同意见者”就应当保留自己的意见,全力支持项目的推进。如果依然横加阻挠,那么变革项目的负责人此事就应当拿出第三个心,即“狠心”出来:亮出尚方宝剑,迅速处理“不同意见者”,以稳定军心,确保项目方向不受影响。

  供应链架构的三种典型应用场景,初始架构、迭代架构和变革架构,如何应用和落地,需要不同的策略和方法。读者不妨思考一下,您所在的企业,目前正处在哪一个阶段,需要匹配哪种架构场景。欢迎大家留言交流!


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