创始人徐正自述,每日优鲜的创业“三板斧”

2019-04-10 10:33

  随着消费者代际的变迁、圈层的升级,90后、00后对于零售业态完成了从“需求多”到“需求好”的转变,用户消费的距离需求由零售店的3公里变为足不出户;再到物流时间需求由一两天转变为1小时、30分钟,形成了新的消费场景、新的模式。

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  从生鲜服务、社区生鲜到生鲜自助购......这样的浪潮催生了若干“零售新物种”。每日优鲜创始人兼CEO徐正,就是新物种的缔造者之一。3月最后一个周末,他受邀参与混沌大学五周年老学员返场大课,以创新导师的身份进行了为时1小时的分享。

  徐正以“新物种的进化论”为主题,和用户谈了谈打磨新零售的标准、方法和心得。从进攻型战略、生物型组织和智能化运营创业的这三板斧角度出发,分享了每日优鲜何以做到领跑生鲜电商用户规模的。

  以下为徐正分享内容精华,经钛媒体摘编:

  一、进攻性战略:All in新物种

  每日优鲜是一家3、4年的初创公司,还没有长大,还没有长成型,它在不断地进化。

  我第一说战略。本质上来讲,我们是进攻性战略,我们在不断的All in新物种,因为我们看清楚了未来10年的周期内,新物种百花齐放。老物种会发生什么?老物种无非是说兼并提升效率,所以我们是采取了这样的一种进攻性的战略。

  第二来讲每一个物种。每一个局它都解决了一类用户一个场景的问题,3年打磨一个业态,不要太着急。我觉得有好多公司3个月就想打磨一个业态,6个月就想着融资,然后3年就上市。其实3年打磨好一个业态,我觉得这个可能是大概率事件。

  新消费需求的驱动下,零售“新物种”应运而生,而新物种的业态打磨有几个判断标准:

  1.是否把一个复杂的生意简单化

  零售有很多细节,消费者最关心的那几个点能否抓到,并将之简化。

  2.是否把简单的实行重复化

  生意的关键点是果蔬新鲜,做到一日新鲜很简单,但有没有做到重复化,在空间维度让1万个店,1万个仓都新鲜;在时间维度,一年365年天新鲜,才是新物种是否打造成功的标准。

  3.是否将重复的事情系统化

  靠人力管理、还是靠信息系统技术统筹,管法不同就可以使规模不同,人管人管到千人就会变形,系统管人可以万变不离其宗。

  我们现在新的业务创新,就像一个小公司一样,会让它写10年后,你这个业务行业会发生什么;3年,你打磨什么;1年,你要做的事情是什么,生穴是什么、死穴是什么,其它的都不重要。

  二、生物型组织:All in年轻人

  我觉得在组织上,我们的做法比较聚焦,我们叫生物型组织,All In在年轻人身上,我们的合伙人现在都是1988年、1999年、1990年的这么一批合伙人,公司要长续地发展,需要几代人的共同努力。所以,一开始我们就比较注重结构的建立。在组织建设上,我觉得有三个用血提炼出来的教训:

  第一个是心力

  你的团队愿不愿意打仗,或者为什么愿意打仗,为什么在这里打仗?我认为一个人愿意做一件事,大概有三类原因:1、精神的;2、情感的;3、物质的。

  好的组织应该是精神连接驱动的人,他因为这个跟着你一起打仗,你们可以走的更长久,可以经历更多的业务周期和市场周期,可以更同甘共苦。精神连接就是使命、愿景、价值观。物质连接可以连一时,不能连一世。

  所以我觉得,要去看你的团队,特别是你的核心班子,是不是和你志同道合,志就是我的使命,道就是我的价值观,我觉得这一点连接是很重要的。

  第二个是脑力

  其实就是组织能力,会不会打仗。比如我们说我要上全球买那些商品,那我的组织就得具备全球买得到好商品的人,这就是一种能力,要找到这种能力模型的人。

  核心培训对于一个早期的创业公司真的不那么重要,重要的是做好招聘。招到了有学习能力的人,他会主动去学习,读经典。被动式的灌输任何培训是没有意义的,传统的人力资源叫training培训,现在的趋势在全球来看,领导力方向都到Coaching,教练模式,所以组织能力的核心要义就是招聘。

  第三个是体力

  其实叫组织治理,说白了就是团队能打仗。当公司规模再大一点的时候,你会发现很多人的时间、精力都浪费在了和别人沟通,这个问题归根结底是机制问题,是责、权、利问题,CEO应该经常去参加基层leader的会议。

  由此,招到对的人、组织管理规范化,才能提高办事效率、完善工作机制,简单的事情才能够重复化。

  三、智能化运营:All in新技术

  PC时代提供不了像优鲜这样的即时达买菜服务,因为你打开就需要有mobile,在这些技术的背后,才让我们的很多连接计算变的可能。

  我们通过前置仓,打通了零售店和仓储,从零售店直接发货,使用户在采买时实现了提前一小时下单的计划性和即时性,降低了中心仓储发货的损耗,并且买手直采可以百分百做到品控。前置仓这个模式可以让你的东西更加快、更多、更好、更省,对用户来讲是有价值的。

  我们通过冷链技术降低了物流成本,在设计商业模式时,用的是利用一点固定成本来降低可变成本,这个时候就会产生巨大的资产价值和效率。

  All In在新技术上,到底在企业管理中能做什么?

  IT技术解决了公司内大规模作业的执行效率,DT技术,帮我们解决了公司内大规模的决策效率。

  举个例子,我们大概有2000个微仓不到,每个微仓经营2000款商品,2000×2000大概就是400万,一年有300多天,就是每年我们要算12亿次数字。明天这个型号的商品SKU在这个微仓要备多少个,备多备少会产生损耗或者营销的机会成本。

  这时候就需要引入数字化、智能化。

  人工智障到人工智能的过程,你要不断的拿场景,拿数据去养它,把它养聪明为止,就像AlphaGo第一版的水平到逐渐迭代的过程。在我们内部推智能化运营,就是只要每年需要决定100万次以上的事情,都要把它智能化。

  每一个这样的决定,就是一个场景,把这个场景所要的数字化连接起来,建立模型,用算法去把它做好。包括定价,补货,微商的选址,用户的营销,内部管理中的招聘等。于是,重复的事情就得以系统化。


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