从S&OP到IBP,升级的背后隐藏了什么样的商业逻辑?

2019-04-15 10:08

  如何理解S&OP升级到IBP?

  1.什么是S&OP?

  销售和运营计划Sales & Operations Plan(S&OP)的概念最早诞生于上世纪80年代中期,由Oliver Wight先生率先提出,在欧美公司里获得推广应用。

  后来随着跨国外企在中国设立公司,这套管理理念逐渐被引入了中国。S&OP主要是为了解决企业经营中遇到的以下这些难题。

  

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  1)需求和销售信息缺乏。

  如果缺乏这方面的信息,会导致企业做决策的时候不能统揽全局,效率低下,错失发展良机。

  2)供应和产能信息缺乏。

  很多企业早期的发展模式是以拿订单为导向的,但是忽略了自身的产能约束,导致企业接下了订单后,不能按时足量交货,没挣到钱反而做了赔本的生意。

  3)新品开发缺少生产支持。

  当生产任务很重,产能趋于饱和的时候,新品试制很难被安排进去。结果是新品项目开发进度被推迟,遭到了客户的严重投诉。

  4)年度财务目标是否能达到?

  做企业的最终目的就是为了能赚钱,需要有一套流程,每月回顾财务目标的达成情况。

  5)库存什么时候可以降下来?

  经济形势好的时候企业感觉不到库存高企是个多大的问题。可是一旦销售增长放缓,高库存的负面影响就会越来越大。

  6)管理层缺少做决策的依据。

  企业该在什么时候增加投资,什么时候缩减开支,需要有准确的预测信息,才能做出正确的判断。

  7)跨部门之间缺少有效的沟通。

  企业发展到一定的规模,各个职能部门之间的责任都会比较明确,设立各自的KPI,接下来就可能陷入局部最优的陷阱,出现沟通的障碍。

  综合以上问题,企业必须要有一套流程,把所有的计划放在一起,包括销售、市场、新品开发、生产、采购、供应链、财务,达到需求和供应的平衡,S&OP应运而生,并且在发展过程中不断完善,升级迭代。

  

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  S&OP在横向里帮助企业保持需求和供应的动态平衡,在纵向里衔接企业商业计划和日常运营活动。商业计划是一个企业长期发展的战略性规划,一般在5-10年。

  怎么实现企业商业计划落地,与每天的经营活动连接起来,就需要一套在战略层和执行层之间的计划。

  2.S&OP的转型

  S&OP在发展过程中,虽然不断完善,后期逐渐引入了财务和商品管理,但在当今的商业环境中依然存在缺陷。

  S&OP最重要的应用是平衡需求和供应,但它并未完全整合财务规划。一些公司的高层已经发现了S&OP的局限性,并逐渐对它失去了兴趣。

  与此同时,集成业务计划Integrated Business Planning(IBP)的概念诞生了,它把销售、市场、研发、运营、物流、财务、人事和IT全部整合在同一个流程之中。

  IBP可以简单地理解为升级版的S&OP,它将后者的原则扩展到整个供应链,包括财务规划、商品和客户组合,需求和战略规划,提供了一个无缝连接的管理流程。

  IBP的概念自从被提出以来,一直都在自我迭代更新,并且随着最新商业模式的变化,和供应链软件、硬件技术的发展,时刻保持与时俱进。

  二

  升级背后的商业逻辑

  IBP有着很强的自我迭代能力,根据商业模式和顾客需求的变化,依靠数字化技术的支持,IBP正在不断升级,为企业发展提供更多价值。如何理解IBP的升级之路,我们首先要梳理最新的供应链发展趋势。

  1.供应链转型趋势

  1)从业务支持转向价值创造

  供应链是为了实现企业的经营目标而存在的,必须和公司战略保持一致。当企业外部经营环境和客户需求发生变化之时,供应链也要随之升级转型。

  以消费品、零售和时尚行业为例,零售市场中业务模式和技术发展日新月异,消费者、渠道乃至整个价值链时刻都在变化,企业供应链运营模式亟需转型升级。

  

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  资料来源:Deloitte Consulting, 2019

  早期的供应链管理目的是为了提高订单交付水平,受制于当时的条件,信息系统之间存在壁垒,且非常不透明。

  随着供应链管理水平和自动化程度的提高,集成式供应链得到了发展,效率开始提升,出现了跨公司的协同。

  此时外部需求正在发生剧变,需求驱动取代了效率优先的供应链模式。在大规模定制需求的新消费时代,供应链开始主动出击,在数字技术的融合之下,为企业积极创造价值。

  2)以企业为中心到消费者驱动的需求链模式

  传统的供应链模式以企业为中心,强调企业的竞争优势、产品组合和销售渠道。企业的目标是如何覆盖更多的消费人群。

  现在的供应链模式则以消费者为中心,强调满足消费者的个性化需求和购买商品的方式及渠道。

  企业的目标已变成如何精准连接消费者,并促进销售转化。以消费者为中心,重塑企业的运营和组织的管理方式,成为了消费品行业的大势。

  3)敏捷化和精益化不再是冲突的供应链运营状态

  传统意义上的供应链有一个取舍的问题,如果想要追求敏捷化,也就是迅速响应市场需求,就需要以牺牲成本和效率为代价。

  如果想要追求精益化,那就会对市场需求反应迟缓,错失商机。但是供应链运营模式正在转变,由于数字化技术的日臻成熟,它推动供应链全程的可视化,互联网、物联网将消除企业内外的信息壁垒。

  准确信息及时的传递,使得供应链在流程和数据多个层面上实现了联动,确保计划有效执行,及时反馈。各种供应链分析工具提供了绩效测量和预警机制,保证供应链运营的稳定和可控。

  从此,敏捷化和精益化不再是冲突的供应链运营状态,未来供应链的模式将是既敏捷又精益。

  2.对供应链更高的要求

  目前,诸多创新的商业模式层出不穷,比如新零售颠覆传统零售,瑞幸咖啡挑战星巴克,在这些潮流涌动之下,零售升级、渠道复杂化,使得传统企业需要与市场生态的更好地对接,供应链运营的重要性与日俱增。

  以消费品行业为例,企业的生态系统中包括了:

  供应商(自有工厂、外协工厂、OEM/ODM、授权商)

  服务商(物流服务、营销服务、运营服务、金融服务)

  经销商(商超、连锁零售渠道)

  线上销售渠道(第三方电商平台、自营电商平台)

  其他合作伙伴(跨品类联合)

  通过系统集成、流程协同、数据共享和物流对接,构建起了完整的新型消费品商业生态,供应链贯穿整个系统,为商业模式运行保驾护航。

  3.更高效的决策系统

  现在我们可以理解,由于商业模式的变化,要求供应链运营模式转型,并进一步地引发了具体流程的升级,比如从S&OP到IBP,就这是升级背后的商业逻辑。

  从传统的S&OP,到集成的IBP,协同的范围从传统供需双方,扩展到商品企划、财务规划等职能,同时更为强调供应链计划的财务指标评估。

  IBP把财务部门放在整个计划过程中更为重要的位置,业务决策的影响反映在财务报表上,财务计划与业务计划的紧密结合,确保企业在计划阶段就能实现盈利目标。

  IBP衔接战略性财务规划年度目标、季度的财务分析预测和月度的财务回顾。IBP包含了全面的产品价格、成本信息,可以根据客户,灵活定义财务指标,从财务视角审视多种场景模拟方案的优劣。业务人员可以根据财务模拟情况,做出最佳决策。

  三

  IBP升级之路

  1.观念转变

  首先,供应链业务人员需要转变原有的思考方式,从传统的保持企业内部供应和需求平衡,到更高层面的生态系统内外部协同。

  在S&OP阶段,供应链管理者期望在供应端和需求端之间维持平衡,以企业有限的产能交付能力,来获取销售和利润的最大化。

  在IBP的时代,供应链更需要考虑与前端业务的深度融合,采用更短的采购和生产提前期,更高的供应链生产柔性,和更强的供应链跨渠道运营能力。供应链的视野不再局限于企业内部,而是放眼于整个生态系统。

  2.技术赋能

  传统的S&OP只需要有ERP系统,就可以完成供应、需求、财务和生产信息的收集分析。

  如果想要模拟不同商业场景下的财务指标,依然需要大量人工计算,不仅效率低下,而且反应速度慢,难以满足新型商业形态的需要。

  IBP在移动互联网和物联网的支持下,在S&OP原有的流程基础之上,借助统计预测与机器学习技术提升需求管理准确率,优化全供应链网略库存设定,提高订单响应能力。

  端到端的库存可视性,优化的供应网络布局和跨渠道的整合库存管理,共同实现了高度相应的供应链,以及成本和服务水平的最优组合。

  3.业务模块整合

  IBP是对S&OP的升级,在保留原有精髓的基础上,又新增或强化了一些功能。

  1)需求感知

  使用更加合理的需求管理流程,制定更准确的统计预测结果与协同一致需求计划,涵盖短期、中期、长期多种计划区间。

  增加细化到天的预测准确率,提升后续的供应计划和库存优化的效率。与商业促销信息集成,并对促销进行分析,提升整体的需求计划准确性。

  

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  资料来源:SAP数字化业务计划变革框架,2019

  2)供应网络库存优化

  协调供应链全网络各节点的库存,进行多阶库存计划与优化。最大化满足消费者的交付服务,同时实现企业利润目标,优化企业对周转资金的要求。

  3)响应与供应

  同时提供战术层和运营层的响应与供应计划,针对实际或假设出现的供需变化,提供不同场景模拟分析。

  4)供应链控制塔

  这是对于物流控制塔的升级,实现供应链全网络端到端的可视性,支持快速决策。针对全网络出现的供应异常,提供智能预警,帮助用户识别异常的根源,促进部门协作,加速问题解决。

  4.IBP适用的企业类型

  IBP不仅适用于消费品、零售行业,同样也可以应用于其他行业里,包括了汽车、化工、生命医学、高科技、工程机械和建筑材料等传统制造业。

  不管是哪种行业,实施IBP的企业都具有一个共同点,那就是它们都是各行各业中的领军者。

  这也符合“强者愈强”的马太效应,这些全球领先的大企业,为了保持市场上的主导地位,适时地引进了最新的IBP流程和系统软件,进一步增强企业竞争力和话语权,拉大了与追赶者之间的差距。

  IBP的软件虽然还不如ERP那样成熟,仍处在不断更新升级的阶段,但是它的前景更加广阔,因此受到了众多大企业的青睐。

  总结

  IBP拥抱所有的行业,从传统制造业到新崛起的零售独角兽。通过集成供应链计划解决方案,帮助企业实现一流的盈利能力、收入增长能力和服务水平。

  企业需要顺应时势,抓紧变革机会,才有机会赶超其他竞争对手,在日益激烈竞争中处于不败之地。


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