福布斯中国县级城市投资与发展论坛暨福布斯中国大陆最佳县级城市颁奖典礼于于9月26日在昆山举行。法国马赛商学院的中国区主管、副教授王华在论坛上表示当我们把自己在生产车间里面的成本压到极致的时候，你们整个供应链成本管理怎么样？也是很粗放。

　　以下为文字实录：

　　王华：我们和企业家关系很密切，中国有一个非常愿意学习的企业家的群体的存在，由于我们和上海交通大学合作的EMBA项目，可以看到有不少的企业家还是来自于制造型的企业，我们今天探讨的问题还是以制造业为一个重要的切入来探讨，就这些企业家关心的问题，我们做四个小小的提炼和总结。第一，从制造方式的角度，中国的企业家可以考虑的是从中国制造往中国卓越制造地方向去走。通常我们现在媒体上都是讲从中国制造到中国创造，我个人认为这又是进入了一个新的大跃进的过程，纵观现实的情况，中国制造到中国创造不可能一步登天，在这两个当中一个非常重要的节点积极上就是中国的卓越制造。当过去30年中国经济快速发展的过程当中，哪怕你是粗放型地增长方式，也可以活下来，但速度降下来，我们可以知道哪些人在裸泳。我们在民企或者以低附加值产品为主的板块确实是这样的情况，当我们召集了一批外资企业跟特点探讨同样的问题，劳动力成本对你们有多大影响，我们原来以为会得到同样的结果，结果实际上并不然，为什么？他们生产的是高附加值产品的时候，劳动力的成本并没有占大非常重要的比重，所以哪怕有10%多甚至更高的增长，对他们来讲并不是一个大问题。所以我们可以看到，从中国制造到中国卓越制造的过程当中，中国的企业家们尤其是民企还有很多的路可以走，具体怎么走。实际上我们可以看到精益制造，很多现代的管理方式，我们仔细看一下现在有多少民营企业能够真正做得很好很到位？并不是很多。我们再来看，当我们把自己在生产车间里面的成本压到极致的时候，你们整个供应链成本管理怎么样？也是很粗放。

　　第二，从市场定位的角度我给各位企业家的建议，实际上是从粗放型的量产进入到一个立即市场，我也可以以我们EMBA某一位学生的例子做一个比较，他是生产非常简单的密封的垫片，但是由于他生产的是高附加值的密封垫片，一个单子300万人民币，他的利润可以达到150万，当然他最高级的产品是用到中国的航空航天，那个利润就不是百分之多少了，从这个角度来看，我们很多的企业现在用了大量的资源，但是他做的是低附加值的产品，因为他缺少技术的储备和投入。你没有投入就没有产出，中国实际上还有很多的立即市场可以做，你们可以集中到某一些领域做大，正如出现日本的海啸和地震之后，我们可以看到全球的某一些供应链被断掉，日本还是一个制造强国，很多的隐形冠军还是来自日本，我们可以看到全球的产业链的链形的转移，从日本转到东南亚转到中国，可能未来转向非洲或者其他发展中国家的时候，中国能不能把这些国家的接力棒接上，这就是我们企业家的责任，我们企业家的责任不是被动的一句口号，而是我们要抓住那样的机会，从韩国、日本他们怎么来把工业化最后变成一个工业高端的产品，我们还是能够学到很多。我们要接住这样的接力棒。

　　第三，从过度地关注成本地控制到人才地培养，人才地培养背后，如果你一旦转型，除了蓝领之外，灰领阶层就可以产生，受控机床、CAD等等，在这样的过程当中我们的企业家现在的思维方式还是我要节约成本，我也举一个例子，比如我们的一些企业家，他一看我要用一个咨询顾问，每一天的费用要8000人民币，这个项目要做10天80000就没了，但是他没有看到通过这80000的投入结束之后给到你库存的节省是500万，所以它没有看到利益的产生。

　　这个是很多企业家共同的心声，当我们政府提出来各位企业家你们今天开始要从中国制造到中国创造，你期待它能够做什么？它的转变真正发生了吗？没有，所以我们还是要从很现实的角度来看，他们能够卖出的一小步是什么，我们政府本身也没有错，如果你没有一个中国创造在那里卖出下一步叫中国卓越制造的话，你是永远达不到创造的目标。所以我觉得这两者并不矛盾，理想和现实两者怎么来配合的一个问题。因为我是更多研究汽车产业，当我跟吉利汽车的董事长李书福沟通的时候，他告诉我，在1998年手工敲打出第一辆车4年之后，他已经说未来的某一天我要买一个国际的品牌。当时他所有的高管团队都不相信，没有人会相信，今天他做到了，我想说的是什么呢？作为我们企业家和领导者，我们一定要有这样一种视野，你看到的是你下面人没有看到的未来能够达到的那个目标，这是非常重要的。这也正是我想讲的第四点，我们的企业家，某某某公司的总经理，从这个角度你仔细看一下，他每一天在做的事情都是某某某厂长，他并没有站在公司战略的角度来思考整个公司的业务，他仅仅还是落地到了运营的层面，因为他觉得他们下面人还不如他，所以他不得不下沉一级，所有的员工都下沉一级，就制造谈制造，并没有提升到战略的层面，也没有提升到企业发展的愿景这个层面。