近期与用户交流中发现发展的3PL遇到一个共同的难题，新业务运作出现非常多的问题，尤其是新点新业务，客户KPI严重不达标，投诉不断，业务毛利率亏损与目标差异很远！名利双亏！

本人曾经在两个大型3pl分管过运营的整体工作，多次运作规模过亿的业务上运作当月KPI100%达标，且毛利率超出既定的目标，今天先分享下案例：

10年3月7日有机会与啤酒的龙头企业做交流，3月20日通知合作，3月27日进厂，4月1日工厂外仓、中转下线短驳、周边经销商配送、集装箱铁运、集装箱海运、长途公路运输的这样一个天运量在40万箱啤酒的业务，当时运作点在青岛。青岛只有一个运作旺旺配送的小业务，年规模不超100万，运作人员8人，当地无资源可以共享，工厂又是最旺季，业务挑战非常大。

20号成立项目组，发出《新业务启动通知书》，明确总负责人以及仓库、海运、铁运、公路负责人，且负责人22号前到位青岛，20号晚上项目组与总部运营部、各分公司经理确定80人的成员名单，三天内到位青岛，全是老员工有相关或相似工作经验的人员，所有项目组成员二个月后总部评估解散还是维持，所有成员保留回原工作单位的岗位承诺，项目期间按人头每天餐费、交通、电话等补贴，住宿公司负责（成员可以增加收入）。

21号总部确定铁、海运供应商，协助项目组商务，22号总部协助项目组完成《项目实施方案》，23号定稿，24号项目组展开一周培训。

22号总部与各分公司运输部门确定全国80台9.6米-13.5米车辆27号全部到达青岛工厂（各出发地协调好货源至青岛）待命，所有车辆贴上各公司专线的标识，从27号起每车按500-800元/天，无订单拉货的车辆补贴，预计15天的时间。

22号总部的人到位青岛，通过原承运商的渠道对工厂保安、供应商、车队、货场进行全方位的调查了解，最终落实现场承运运力，项目组人员到位后，移交项目组。从27号开始谈车队及个体运力，公路运作模式直采到车，27号至30号前完成了70%原运力的接触，在目标成本价格范围内的进行车辆锁定，至30号解决了近20%的运力，且较原供应商价格下降8%左右的价格。

3月30日客户开始下单，1号运作，当晚现场约谈当地的车队供应商，按老线路及我们的目标价承运，限时间回复，否则永远将无合作机会，且不回复的当场安排在厂外等待的车辆接单，当晚解决40%的老车队运力（此招是解决当地资源抬高运价，上策临时借用外部运力且高价去打压，付出短期成本而保证长期利润）。

4月1日，厂外等待运力动用不到30辆，至4月4日基本原老运力看到这样的场景无法抗衡，接受条件承运，5日起等待运力按排回程，补贴未超50万，整个项目按原预设的场景进行，毛利率及发运指标双达标。

新业务总结

1、 项目组要有配套机制，老员工做新业务，防止新员工做新业务；

2、 项目组期间老员工做新业务，运作期间补充新员工，且新员工在超一个月培训合格后方可上岗，保证老员工离开后新业员成了老手；

3、 运力准备，采用直采到车的一步到位方法，提前准备临时运力，造势打压当地资源（没有发不出去的货，只有找不到货的车），只有直采到车保证成本的同时，又能保证运作质量；

4、 对原承运商渠道进行充分了解，各渠道了解到可控的资源，去中间环节保证盈利空间，且老资源对质量的持续有非常大的帮助。

为了更好的解决任何新业务的问题，有一定规模、多网点的的3PL可从以下几个方面着手去从根上解决新业务的问题：

1建立配送的管理体系

《项目组管理办法》（明确项目组责权利，成立、解散的条件等）

《新业务准备启动程序》(如何让多组织协调)

《项目启动通知书》（明确时间节点、阶段目标、运作难点等）

《新业务评审》（从业务售前、集中、售后多角度去改善总结新业务的问题，从而纠正相关程序，最终达到预防的目的。

2 仅有制度还是不够的

更高层次的解决方案仍需从共享的角度解决新业务的组织问题，很多公司一有新业务就重新打造一个全新的组织，没有建立一个可扩容的组织，此时可以通过以下途径解决：

建立总部的财务共享中心：将订单预估收入及核准、应收及付帐款管理、客户核算管理等实施集中管理，新组织无需设出纳、财务管理类干部，只增加部分核算功能的人员；

建立调度中心：按调度中心辐射半径去解决各线路的运力问题，无需有新业务就招调度这样的关键岗位，只需增加现场的监装类人员；

建立呼叫中心：订单全国集中录入解决目前3PL系统落后业务的痛点，在途异常管理集中，到货确认集中，回单管理集中等，

通过以上三个共享中心，让我们的组织由原来结果式管理走向总部在关键节点过程参与的结果管理模式，且保持组织的先进性。

如需更多的交流及探讨，可加个人微信“kill007001”

作者：刘春生，共生物流平台COO