图片来源：申通之声、正版素材库

　　自2020年以来，多个快递头部企业通过并购重组重构护城河，曾经，沉浸于快递业界的朋友们，总会问，快递行业兼并重组，下一家会是谁？嘴上不说，心里可能想到的是申通，因为，这个昔日的桐庐大老，从单量与规模上看，确实没落了。然而，掌舵人更换之后，申通开始天天向上，而在近日竟将丹鸟收归旗下，成了兼并者，那么，未来的申通将怎么走呢？再现昔日的辉煌有无可能呢？

　　一、成为收购者

　　7月25日，申通快递一纸公告震动资本市场——拟以现金3.62亿元收购浙江菜鸟供应链、阿里创投及阿里网络持有的丹鸟物流100%股权；11月3日晚间，申通快递再发公告，已完成对浙江丹鸟物流科技有限公司的收购交割及工商登记手续。

　　交割之日，丹鸟物流经审计后母公司净资产账面价值2.15亿元，申通3.62亿元的对价，增值了1.47亿元，意味着本次收购交易有所溢价。与业界的过往收购相比，比如极兔速递以68亿元收购百世集团旗下的百世快递中国区业务，再比如京东斥资97亿将德邦纳入旗下，金额很小，但意义并不弱，这一交易折射出中国快递业十年野蛮生长的终局。

　　从资本二级市场表现也印证了这场收购的战略价值。宣布交易消息当日，申通快递股价迅速涨停，创下近三年来的新高，机构调研激增94家，市值达到231.76亿元。

　　申通，这家曾长期徘徊于行业第四位的快递企业，凭借此役实现了十年未有的市场地位跃升。并购丹鸟，对申通来说是打开了高端市场的钥匙，一夜之间获得了直营制品质快递网络，这是其加盟体系难以快速构建的核心资产。申通收购丹鸟物流不仅直接冲击了“通达系”内部的排名，而且也将打乱快递多年固有的竞争秩序。

　　曾经，直营快递如顺丰、京东物流通过航空网络和智能技术巩固高端时效市场，而“通达系”与极兔则围绕电商件展开激烈份额争夺。也就是说，快递企业，要么加盟，要么直营；要么低价，要么高质。顺丰曾经以丰网试过加盟制，京东曾以众邮走低价路线，结果都不理想，前者卖给了极兔，而后者现在几乎没了存在感。

　　申通对丹鸟物流的全资收购，将彻底打破快递业界二元的界线，为行业探索出一条新的发展路径。申通的未来的双网模式，或将打破这种路径依赖，为整个行业提供一份独特的参考蓝本。

　　这将迫使其他竞争对手（无论是通达系还是顺丰、京东）必须重新审视自身在高端市场的布局，加速了行业从效率竞争向体验竞争的整体跃迁；同时释放明确的补齐短板、强化优势，从规模效应到服务品质的竞争法则转变的信号。

　　近年来，国家邮政局持续鼓励快递企业开展兼并重组，推动企业强强联合、加强核心资源整合。细数近5年快递业内标志性兼并重组项目，极兔先后收购百世、丰网，京东先后收购德邦、跨越速运、100%控股达达，顺丰收购嘉里、出售丰网，加上如今申通收购丹鸟，都是业内标志性大事件。

　　从出售方来说，情况则大不同，百世与德邦，因亏损而不得不出售，而顺丰出售丰网，菜鸟出售丹鸟，则是战略收缩，聚焦优势业务。顺丰放弃加盟，回归高端直营，而菜鸟剥离丹鸟，则是回归海外与科技。

　　总之，这一看似小规模的交易，实则折射出申通近几年来的逆势突围与战略转型的双重成果——申通已有能力通过兼并来提升自己，也表示申通从"追赶者"到"挑战者"的蜕变。

　　过去的2024年，申通快递归母净利润同比增长超2倍，业务量同比增速连续两年领跑通达系。而2025年前三季度申通实现营业收入385.7亿元，同比增长15.17%；归属于上市公司股东的净利润7.56亿元，同比增长15.81%，特别是第三季度，归属于上市公司股东的净利润3.02亿元，同比大增40.32%。

　　申通的业绩也在资本市场得到验证，今年以来，申通快递股价涨幅已接近60%，在A股整个快递上市企业中遥遥领先。产能上，2025 年申通快递常态日产能将突破9000万单，已具备日峰值亿件的处理能力。

　　二、融合是难题

　　丹鸟物流是菜鸟集团旗下菜鸟速递的运营主体，核心资产则是菜鸟国内的自营快递业务。收购完成后，丹鸟物流将成为上市公司（申通快递）的全资子公司，纳入申通快递的合并报表范围。

　　然而，合并报表容易，二者融合难度大。交易完成只是开始，真正的挑战在于融合，要达到王文彬所说的“血脉相融”的深度协同，需要时间与正确的策略。重组不是简单地改弦易帜，需要重新配置大量资源，协调企业文化。参照联邦快递收购TNT的经验，这种大规模网络型企业重组可能需要数年时间才能彻底完成融合。

　　丹鸟的诞生于2019年，于2022年8月，改名为菜鸟直送，负责天猫超市和天猫国际等业务的配送及送货上门服务，直营特征明显；而申通则是地道的加盟制，结算规则、定价体系、客服标准都不一样。一个强调灵活性与成本控制，一个追求标准化与服务一致性。

　　两种基因，如果强行嫁接，非但不能发挥“1+1>2”的协同效应，反而可能陷入内耗困局，拖累整体效率。未来，系统接口、路由规划、干支线配置，都不是简单的事情。

　　两家网络的融合，不仅是能力、资源的叠加，更是体系化的协作，最终目的，是将双方积累与协作推到前所未有的高度。

　　2022年-2024年，申通快递累计投入97亿资本开支，实施产能项目多达179个，而截至2025年4月末，丹鸟物流已在全国构建起包括59个分拨中心及2600余家网点在内的品质快递网络，二者的融合取舍也需下一番功夫。

　　人们都赞，交易完成后，申通将成为国内唯一拥有加盟、直营双网的快递物流集团，形成“经济型快递+品质快递”双业务矩阵，但直营与加盟“两张网”的深度整合，考验着申通的运营智慧，能否双网合璧，在产品层面打出“组合拳”，需要时间来验证。要打破行业运行多年的要么“直营”，要么“加盟”的单一路径依赖，需要创新精神。

　　回顾过往，百世和极兔的两网融合并没有想象中顺利，京东物流与德邦的融合，到现在还没有完全达到目的。极兔速递成功收购百世快递之后，不仅没有如业内外人士所预期的那般在中国的快递物流行业取得进一步的发展，相反出现了“融合难”的问题。

　　极兔与百世重组双方都是加盟制快递企业，网络、产品和服务结构重合度高，能否保障各级加盟商合法权益，是重组后网络保持稳定的关键；而申通与丹鸟一个是加盟，一个是直营，因方式，理念，文化的不同，兼并难度可能更大，也没有行业经验可以借鉴。

　　极兔前期采用的强制融合规则失利后，后期极兔的态度放缓，两网融合的效果不如预期，直接反映在服务品质上，就是2022年2月，国家邮政局发布的数据显示，百世快递的申诉率高达15.13（百万件快件业务量），在国内快递企业中申诉率最高。不少用户投诉，极兔速度与百世快递融合之后，出现了揽收以及派件停滞的问题。

　　行业专家当时分析，极兔收购百世之后并没有展现出特别大的竞争力，更有专家断言，在快递领域，至今难见两网融合顺利成功的典型案例。

　　申通与丹鸟二者的运营模式的差异不仅体现在技术层面，更直接关系到用户体验与品牌价值的重塑。丹鸟在阿里体系里是“天猫超市专配”，口碑偏高端，而申通主品牌仍带“低价”标签，品牌定位的深层次差异，如何区隔而不稀释，是必须做的选择题。

　　如果申通强行将丹鸟并入申通主品牌，不仅可能稀释申通在电商市场的成本优势，更会模糊丹鸟在中高端市场的差异化定位。要真正实现“1+1>2”的协同效应，必须在组织架构、运营标准和服务体系上进行深度整合，而这一过程远比简单的股权交割复杂得多。

　　据内部人士说，申通也许吸取了极兔的教训，没有急于“统一品牌、统一形象”，而是让丹鸟继续以独立身份存在，但绝不是各自为战，互相较劲，使得资源分散，从而在内部扯皮。

　　也就是说，申通也不是毫无作为，而是以一种稳妥的方式，极策略地推进两网的融合，简单地说，就是“前台独立、后台融合”，最后达到“申通强品牌、优体验；丹鸟拓赛道、降成本”的目标。这是申通未来双网协同的底层逻辑。

　　所谓前台独立，是面向客户的业务部门，将保持相对独立，申通继续服务电商大众市场，向上强品牌；丹鸟专注品质快递赛道，向宽拓赛道。

　　所谓的后台融合，是指后台支持的职能模块，将会逐步融合，以提升管理效率、降低重复投入，实现资源最优配置。

　　如此，方能既保留了各自的核心优势，又释放了协同价值，各自聚焦核心赛道，避免内部资源争夺与客户认知混乱。将以加盟网巩固成本与覆盖优势，又以直营网开拓高端增量市场，形成了双向支撑的格局，服务边界大幅拓宽，覆盖更广泛的客户群体。

　　总之，申通与丹鸟的融合落地，需要考虑二者在运营机制、服务标准等方面存在差异；也要在考虑各自优势的同时，实现资源的最优配置，所有的细节都需要时间与耐心去打磨，不会一蹴而就。

　　因此，成功收购绝不是终点，相反是一个新的起点，倘若无法完美解决好双方之间的融合问题，就难以达到预期的效果，这要看掌舵人的战略能力。按王文彬的表态：“这件事情不容易，但我们一定能成功”。申通一系列深思熟虑的新颖的融合策略，终将接受市场的检验，就目前来说，效果还未可知。

　　三、阿里多助力

　　收购交易完成后，意味着菜鸟在国内自营快递领域的探索或告一段落。菜鸟终究还是放下了丹鸟，放下在国内自营快递业务领域激烈竞争的野心，去聚焦国际。而申通接手菜鸟国内自营快递业务，标志着申通将担负起支撑阿里电商国内快递的重任。

　　而菜鸟出售丹鸟，也符合阿里巴巴集团“回归主业”的战略调整方向。说起来，无论是阿里、还是菜鸟与申通快递都有着较深的渊源，好的你我不分，甚至申通可以算是阿里旗下的隐性一员。

　　从股权上看，2019年，阿里斥资46.6亿元入股申通，获得14.6%股权，此后一路增持，截至2025年3月，阿里与菜鸟持股达25%，而原实控人陈德军仅持股3.38%、陈小英持股2.65%。根据双方早年签订的《购股权协议》，2025年底前阿里可能行权增持申通21%股权，届时持股比例将升至46%，成为实际控制人。

　　因此说，申通已不是三年前的申通，已经脱胎换骨；申通也不是过去的申能，已成阿里旗下的一员。与其说是申通整合丹鸟，不如说是阿里囊括了申通，整合之后，阿里与申通的股权纽带进一步加强。

　　且看在收购协议中，专门设置了过渡期损益及减值补偿条款：交割前若丹鸟亏损，由阿里系补足；若产生收益，则归申通所有。这彰显了阿里对申通的满满爱护之心。

　　这与阿里出售高鑫零售和银泰不同，这不是退出，而是增强其旗下的快递行业的竞争力，因为申通，也是阿里控股的。可以这样说，申通并购丹鸟，某种意义上是阿里将“左手”的资产转移至“右手”，既实现业务聚焦，又强化对申通的控制。

　　从掌门人看，申通快递总裁王文彬是从阿里空降而来，并带来了大批阿里系干部，王文彬曾在在阿里与菜鸟中担任过许多重要职务，2007年至2019年期间分别担任阿里巴巴集团副总裁、淘宝及天猫技术产品负责人、商家事业部负责人、阿里云总裁；2015年至2020年担任菜鸟网络科技有限公司总经理、CTO兼快递事业部总经理……

　　出身阿里、菜鸟的王文彬，执掌申通以来，管理风格、协作方式与菜鸟高度趋同，这种“基因相近”，为双网在文化层面的融合提供了难得的软性基础。

　　从业务上看，申通与菜鸟的合作可分为三个阶段，大致归为2009年合作初期、2019年战略合作及2025年深入合作。目前，据测算，申通与阿里系关联交易金额达71.09亿元，通过合作带来的营收突破。

　　四、复兴路还远

　　有人说，中国快递行业，现在最大的意外大概就是申通了；有人说，快递行业下半场，领跑的是申通，这似乎有点夸张，但申通这几年的进步，确有主导未来快递市场的气势，中信建投预测2025-2027年申通净利润将达13.3亿、20.0亿和25.5亿元。

　　然而王文彬对申通有清醒的认识，他说，申通快递的目标并非一定要追求行业第一，目标是超越大盘。快递大盘主体的增量对于申通而言仍是近两年的重要战略支点。

　　曾经，申通是电商快递里的一哥，然而，因种种原因，被后来者中通、圆通所远远超越，与韵达也略差一筹，特别是2021年，申通快递净亏损高达9.05亿元，是三通 一达中唯一亏损的企业。

　　知耻而后勇，202年2月，王文彬接棒申通，操盘全网运营，重整旗鼓，加大了追赶的步代，实现了“V”型反转，打赢了一场“翻身仗”，最近几年申通的硬实力提升之快、变化之大，有目共睹。

　　从业绩“掉队”到“逆袭”，申通逐渐恢复了元气，打开了新局面，如果说过去几年里，申通的字典里是“赶超” 二字，那么，以收购丹鸟为界，申通开始向王者段位迈进。

　　然而未来之路并不平坦，在历经“V”型反转，打赢“翻身仗”，收购了丹鸟之后后，申通的变革之路再进关键期、深水区，走到了从量变到质变的临界点，面对诸多不确定的市场环境和变量。

　　9月份申通快递的单票收入已达到2.12元，同比增长幅度为“二通一达”之首，达4.95%，但单价下行的压力与日俱增，2024年，公司单票价格平均为2.05元，较2023年减少近8%。

　　根据当前的形势，申通为自己定下了战略目标——3年内，申通快递的体验必须做到第一。因此，申通收购丹鸟，绝非是一时冲动，而是顺应行业高质量发展和申通“体验领先”战略的必然选择。

　　丹鸟是在菜鸟体系下打磨多年的“品质快递”代名词，客户心智清晰，运营体系成熟，这与申通"体验领先"的战略高度契合。

　　申通也明确未来成长的清晰路径，那就是不会非理性追求份额的激进增长，而以内涵式增长为主，规模为王是快递行业过去的天条，但发展至今，游戏规则渐渐变了，不通过价格来追求市占率成为新时尚。

　　在行业进入后价格战时代的大背景下，申通秉承长期主义的发展理念，谋求尽快实现品牌复兴，其要点就是回归商业本质，比起业绩崛起，更看重的是口碑逆袭。

　　其实，中国快递行业正处在在“反内卷”大背景下的集体转型，快递市场整体进入深度提质增效阶段。

　　收购丹鸟，使申通向前跨了一大步，不仅是市场份额一举跃升至13.5%（丹鸟物流日均业务量均在400万单以上），取代韵达跻身行业前三，而且有着更为深刻的诉求。并非简单的规模扩张，而是战略卡位，旨在构建差异化竞争优势，突破“通达系”同质化竞争臼窠，从价格战转向价值竞争，

　　通过本次交易，申通战略性地切入高端市场，并为申通打开商务件、生鲜冷链、品牌直送等新场景的门。丹鸟物流主打高品质、高时效服务，其单票收入远高于申通的经济型快递，通过收购，申通直接获得了一个成熟的、定位高端的直营网络，快速切入即时零售、区域配送等新兴蓝海市场，丰富公司业务产品矩阵，加快推进品质快递网络体系的铺设和优化升级，为其“三年内体验第一”的战略目标提供了关键支撑。

　　从这个角度说，丹鸟物流在服务定位上与申通现有产品形成互补，特别是在逆向物流方面，丹鸟有较好地布局，丹鸟物流在天猫超市配送、淘系平台逆向物流渗透率均排名靠前，有望增强申通快递在逆向退货场景的揽派核心竞争力。

　　丹鸟物流在揽派端上门率、时效性方面具备比较优势，有助于整合优质资产、资源，提升服务品质，二者的合作，使服务更多元、更精准、更多层次。

　　更为重要的是，丹鸟与众多非关联电商平台以及线下零售、头部品牌商家等客户建立了良好合作关系；而申通2024 年大客户规模激增260%，远超行业平均水平，强强联合，未来在大客户开拓上更是如鱼得水。

　　然而，丹鸟能否真正助力申通实现“三年内体验第一”的战略目标？实现 “ 内涵式增长 ” ？还要看申通下一步怎么走。收购丹鸟物流后为其步入高端市场及谋取协同价值奠定了基础，但仍旧面临多重挑战。

　　首先是丹鸟的盈利难题。背靠阿里的丹鸟，在业界并不强势，丹鸟的业务一度发展迅猛。在规模扩大的同时，盈利能力却未能同步提升。2024年一度盈利2011.5万元，而2025年1—4月，丹鸟物流净利润亏损2.3亿元，更不乐观的是经营活动产生的现金流量净额亏损2.8亿元。

　　因此，对于申通而言，运营好这项亏损中的业务将成为一项挑战。据悉，丹鸟物流单票运营成本甚至高于顺丰，申通面临的当务之急是如何快速优化丹鸟的成本结构，将其纳入自身体系并实现盈利，避免其亏损拖累整体业绩。

　　不过，申通对丹鸟的亏损有正确的认识，这是扭亏的第一步，可以有的放矢。申通快递在公告中指出，虽然丹鸟物流已初步建成覆盖全国的物流网络，但由于成立时间较短，业务规模仍处于扩张期，前期投入成本较高，规模效应尚未显现，

　　只有在多个环节开展资源整合，逐步优化成本费用，释放协同价值，才能扭亏为盈。

　　结语：掉队的申通，经历过无奈和不甘，背后阿里的扶持，终于走出了困境，然而市场环境在变，客户需求在变，申通收购丹鸟物流，能否引起快递行业新一轮洗牌，重构竞争规则，现在还不好说。