导读

　　如何增强企业供应链韧性管理能力？

　　2020年新冠疫情（COVID-19)大流行带来的物品短缺，如口罩、卫生纸、清洁用品、甚至汽车和电脑零部件，让企业重新思考供应链中断的问题。因为疫情关闭的工厂无法继续交付产品，对于跨国企业而言，随着全球供应链成为一个越来越复杂的系统，任何环节的中断都可能产生无法生产产品并及时交付到最终用户的问题。

　　为了迎接2021年12月的圣诞节，全球航运公司在9月开始布局货运来确保礼品和其他季节性商品可以如期送达。几个月来，COVID-19引发的延误和极高的运费使大量货物仍然滞留在海上，更为夸张的是世界各地的缺货的商店货架。而当企业无法满足消费者的需求，他们还能生存下去吗？

　　1、全球供应链中断问题的产生

　　具有全球供应链的企业倾向于依靠供应商网络来获取零部件或零原材料，企业在寻找供应来源时往往会寻找低廉成本和方便通信和航运运输的所在地，这是由成本和专业化分工驱动的。

　　在疫情来临之前，这是行之有效的办法，因为可靠的供应商网络和通畅的运输链接使得效率较高。例如，当你有非常复杂的产品，如手机或笔记本电脑，制造商将比较依赖在世界各地的供应链企业。

　　但是突如其来的疫情暴露了这个过去有效的全球供应链弊端，那就是企业依赖的供应商网络越复杂，能容易受到供应链中断的风险。比如组装汽车、笔记本电脑、洗衣机或冰箱，企业只需要一个短部件的短缺就不能组装产品。

　　（1）供应链中断风险的产生：全球化或是主要动因

　　可以预见的是随着全球供应链效率与国家之间的博弈相关时，供应链中断的风险大大增加。早在年初，2月24日拜登下令对美国供应链进行为期100天的安全审查；随后欧盟表示将在2030年前使其全球芯片制造领域加大生产力度，达到20%增值。

　　随着政治的对抗性变得越来越强时，国际贸易规则的衰落使各国对相互依赖更加谨慎。在新冠疫情期间，各国通过了140多项特别贸易限制，许多国家悄悄地加强了对外国投资的审查。

　　经济学人杂志2021年12月16日题目为《为什么供应链的混乱仍然困扰着世界》谈到自我隔离的购物者，尤其是渴望利用刺激资金购买中国产品的美国人，刺激了对商品的需求。与疫情爆发前的2019年相比，2021年前6个月中国对美国出口的商品价值增长了5%。在9月和10月，这一数字比两年前高出19%。

　　那么在疫情来临之前，企业是否能够预见这种情况的发生从而采取相应措施，特别是当自然灾害影响世界上的某些地区。早在2011年，东日本的地震和海啸使日本的许多供应商在日本的Naka附近下线。其中一家公司生产的材料可以让汽车的黑漆闪闪发光。

　　结果发现，每个汽车制造商都依赖于这家公司而这家公司在供应网络中可能有好几层，所以他们没有意识到他们都依赖于这家公司。所以，当那家公司倒闭后，突然间没人能把汽车漆成黑色了。

　　同年，泰国也发生了洪水，对全世界的磁盘驱动器供应链造成了巨大的破坏。因为当时泰国生产了世界上一半的磁盘驱动器。这些现象带来的启示是，当企业集中依赖一些供应商时，当他们无法交付时所面临的困境。

　　（2）原有准时制生产无法应对供应链中断的风险

　　准时制生产是由丰田公司在20世纪30年代首创的。通过减少库存，工厂可以减少浪费，即lean production.这个系统是一场革命。不仅是对丰田，对世界各地的其他汽车公司也是如此。到20世纪80年代，准时生产——也被称为精益生产——已经在商业教科书中随处可见，kanban也是。

　　但这个体系确实有缺陷。这一缺陷在新冠疫情危机期间变得非常明显。丰田知道这一点，他们有一个秘密武器。公司及时地改进了大家都在使用的准时制方法。在危机管理方面，当全球汽企在减产为芯片危机焦头烂额时，丰田有一个1400关键部件四个月库存计划，这个混合系统结合了JIT和库存计划。这个庞大的系统对丰田供应商、供应商的供应商、供应商的2级供应商的库存情况一清二楚。

　　在疫情期间派上用场，在福特等汽车全球减产40%以上时，丰田并没有面临芯片的问题，但是疫情持续时间超出丰田预计范围，丰田也面临减产的问题。比如在马来西亚生产的发动机里电线阻片零件。

　　（3）全球供应商的选择问题

　　跨国公司选择全球供应商是为了降低成本、增加利润以及允许准时生产。那么在后疫情时代会发生什么改变？首先，企业需要思考如何建立更有弹性的供应链，检查他们的供应链并识别漏洞。当企业建立了全球化的供应链，一旦产生供应链中断，这个风险很难定价。然而消费者不一定愿意为降低风险付出成本，因此企业可以采取两个办法。

　　第一，考虑将生产能力转移到劳动力成本更高的国家，离消费地市场更近，那么会产生额外的成本转嫁给消费者。比如美国将工厂转移到美国就要付出高昂的成本，在确保更多的供应安全时美国消费者会支付更多是个未知数。