为什么加班带不来业绩？人多反而内耗？陈春花将教你如何成为一名有效的管理者。今天我们谈谈如何才能进行有效的管理。

　　引言

　　我很幸运在我刚学习管理的时候，遇到了彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》这本书。德鲁克的著作中文译本最早是台湾翻译出版的。后来知道很多美国的企业家、经理人读到它时，都被打动了。这本书本身践行了管理的真谛：有效地解决了他的读者——企业人的管理困惑。德鲁克被誉为现代管理之父，名至实归。第五讲就从德鲁克这本书谈起，然后与大家分享我的理解与实践，以及建议。

　　德鲁克的管理观

　　观点一：管理就是贡献价值

　　·“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”

　　·“管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处，并避免用他们的短处。”

　　我们总是听到有管理者埋怨自己的下属做事差，不如自己亲自做。这其实是对管理的理解偏差。在德鲁克看来，管理就是让下属去做，比你做得好，管理才发挥作用。如果你做得比他好，那么你做管理者就是一种浪费。管理者必须清楚两件事：第一，你没有绩效其实就在做管理；第二，你最重要的工作是帮助别人。

　　现实中我们每个人都比较在意个人能力的发挥，会下意识地表现自己在公司中的重要性，在意自己与下属的差距和距离。这恰恰是对管理理解的偏差。这也是德鲁克写这本书的原因。建议企业领导人、管理者都要读读这本书，以便于达成共识。

　　观点二：管理就是做承诺

　　·承诺目标（解决为什么做的问题）

　　·承诺措施（解决如何做的问题）

　　·承诺合作（解决与谁做的问题）

　　（1）承诺目标：如果你认为目标无法实现，那么就要反思自己为此做的准备和努力够不够，而不要怀疑目标本身；如果你认为目标过高，是因为你对自己所承担的责任认识不足；也不要以外部环境差、资源支持不足为由。因为管理者一定要明白你对目标是有承诺的，所有借口都不能称之为理由。你必须为承诺负责。

　　（2）承诺措施：你不能对上司说：“你给我办法吧。”作为管理者就是要拿出方法、解决方案。否则就不能称之为有效的管理者。你一定要对措施、能力有承诺。你也不能等待下属，因为他们之所以跟随你、追随你，就在于你有管理能力的承诺。这就是为什么说管理要有行动，它不是一个对与错的概念，而是要把问题解决好。

　　（3）承诺合作。如果你总是想着超越别人、淘汰别人，那么你作为管理者的心态训练是不够的。作为管理者的心态，就是强调合作、合作、再合作。其实是没有淘汰这个概念的。

　　这里要重点谈一下末位淘汰问题。把末位淘汰制放在员工、尤其是基层员工层面，是完全错误的。末位淘汰只适用于高层管理者。因为基层员工向公司直接贡献这三样东西：品质、成本、经营目标。所以不能轻易动这里，因为动一个人，这三样东西就全动。而这三样都不是高层直接做的，而且你一旦动一个，恰恰会大幅度调整这三样东西，比如因为你的工资高、会议多等。而你作为管理者被淘汰，恰恰是因为你必须做出这三样承诺，而你没有做到。

　　观点三：管理必须有效

　　·若绩效不存在，管理也就无从谈起

　　·人是资源，不是成本

　　·效率是做好事情，效果是做对事情。务必要把对的事情做好，即管理必须有效

　　效率+效果=绩效，也就是说管理必须做到对效率和效果同时负责。不能考虑哪一个优先的问题，因为管理是讨论成本投入与产出的，只有同时兼顾，才能有效。

　　如何保证管理有效

　　这里不妨借用德鲁克关于“传统管理者”与“有效管理者”的区分来阐述：

　　（一）传统管理者的特点

　　1．时间属于别人。传统的管理者没有办法让时间属于自己。这非常具有普遍性。比如一个经理决定这天要解决三件事情。上午一上班，就有员工推门进来说：有重要客户来访。这个自然必须要见。解决好客户问题还没有落定，又有通报说上级主管部门突然来调研，这个也必须要见。上午时间就这样结束了。午饭后坐下来，刚解决完第一个问题，电话就响了：现场出问题了……这就是一个经理人的一天，我进企业调研时亲眼所见。他根本无法控制自己的时间。这样的故事每天都在企业中重复发生。

　　2．身在组织中。也就是屁股决定脑袋。这依然很普遍。也就是岗位定在那里，思维就在哪里。如果你要有效管理，一定要抛开你对自己部门思维逻辑的确信。为什么企业的薪酬体系、制度安排、绩效考核等执行起来那么难？可能就在于你制定制度的时候，是一个传统管理者的思维。

　　3．没有接班人。很多管理者认为自己的下属不行。有一个普遍现象，没有到你公司的时候，怎么看都是人才，来了之后都是蠢材。所以你只有继续招人、不停地招人。而新的高管进来会有两大风险：一是文化与理念的冲突；二是他原有经验对你公司知识管理的侵蚀。

　　（二）有效的管理者应该如何做？

　　1．时间管理。身为管理者首先要做的，就是要把事情放在时间的坐标上。一个管理者有三个方面的学问需要掌握：理论、技术与方法、技能。前两者都可以通过学习来掌握，唯独“技能”，需要在实践中用心自学，以我自己的实践思考，有4个方面的技能建议大家特别给予关注：

　　（1）时间管理技能。一个管理者，他的时间管理一定是超过别人的。我兼职做总裁时，这样分配我的时间：20天在公司，10天在学校。其中在公司的20天中，10天下市场，5天去所有价值链的地方，5天在公司里，我自己主持1次公司会议，会议时间是2小时。在这里，我见客户的时间是有保障的，因为我把时间掌握在了自己手里。

　　（2）沟通技能。会议报告、下指示都不是沟通。沟通是达成共识并产生行动，这需要一种沟通的能力与方法。

　　（3）主持会议的技能。管理者一定会开会，因为管理最主要的方法还真的是开会，再就是发文。你能不能在最短的时间里让更多的人达成共识、作出决定并产生行动，是一种技能。

　　（4）概念化的能力。有人问我做教授与做总裁的区别，我回答说教授是把简单的问题复杂化，总裁是复杂的问题简单化。做总裁就是面对复杂性简单化之，这个就是概念化的能力。邓小平就是一个卓越的管理者，面对百废待兴、复杂而巨大的国情，一个“改革开放”概念就解决了；面对港、澳回归那样大的历史性问题，一个“一国两制”概念也解决了。而且这概念无一不是一目了然地直接指向措施与行动。

　　时间管理第一重要。美国著名的领导力研究学者柯维在他的《与时间有约》一书中，把时间分为四项：很重要、很紧迫；很重要、不紧迫；不重要、很紧迫；不重要、不紧迫。他观察到，很多人都会把自己的时间分配在“很紧迫、不重要”的事情上；很少的人把时间分配给“很重要、不紧迫”的事情上——而成功往往就属于这类人，这就是所谓的“机会总是属于有准备的人”。

　　2.系统思考。也就是说，整体为大。如果一个公司的一个部门表现得特别优秀，我不建议你就要去奖励他。如果这个部门的优秀是以牺牲其他部门的进步为代价的话，反而应该是被批的对象。这就是我们所熟知的短板理论的含义。真正的管理者他会不断地去问，怎么才能让整个系统最大化发挥，一定不是屁股决定脑袋。

　　3.培养接班人。有效管理者的一个重要特征就是不断地培养接班人、反复地培养人。管理者需要反思自己：你花多少时间培养人？

　　管理者用人会面对两种情况：一种是做得好、一种是做不好。对于做得好的人，你需要授权；对于做不好的人又分两种情况：不愿意做，不会做。对于不愿意做的人，你需要激励；对于不会做的人，你需要培养。你看，没有谁不可以培养。

　　授权、激励、培养，我称之为领导力。作为管理者，你所有的功效就是让所有人都能够培养出来。这就是为什么说“只有不好的将军、没有不好的士兵”。

　　但是在现实中你会发现，公司中越是能干的人，越是被安排接受培训的机会多；越是不能干的人越是没有机会。于是强者愈强、弱者愈弱，而最后留在公司里的却只能是后者。因为能干人被培养得更加能干，你又不授权给他，他只有自己去寻找能发挥能力的地方。这就是管理者没有在有效的事情上花足够的功夫。

　　结语：

　　提高整体的力量，而不是哪一个人的力量，也不是你本人的力量。很多国内企业就是靠几个核心成员的能力，并没有发挥所有人的力量，很大原因就在于对有效管理的理解不够，或存在集体无意识。