安徽叉车集团公司为国有大型一档企业，是我国最大的叉车科研、生产和出口基地，安徽省管理示范企业和高新技术企业，解放军总后勤部、总装备部指定的军工产品定点生产单位。“十五”以来，公司各项主要经济指标每年保持20%以上的增长速度，连续十五年处在中国叉车行业排头兵地位。公司之所以保持这种快速、稳定发展的态势，主要得益于企业不断进行深化改革，不断进行战略和产品结构调整，始终如一地坚持人力资源的整体开发，不断地调整优化企业人才结构，为企业发展提供人才和智力支撑。公司把高技能人才队伍建设视为“一把手”工程。通过加强组织领导，制定发展规划，拓宽培养渠道，强化激励机制，注重发挥高技能人才的骨干带动作用，形成了以技师为核心，以专业技术能手为中坚、以中高级技工为基础的具有“合力”特色的技术工人队伍，为企业的可持续发展创造了条件。到2006年5月，公司高级技工水平以上的高技能人才占技术工人的比例达到259%。其中，高级技师、技师占5.7%，远远高于全行业平均水平。

　　一、加强领导，整体规划，把高技能人才队伍建设作为企业可持续发展的战略任务来抓。

　　工程机械其技术密集型的特点，决定了对高技能人才队伍具有较高的依赖度。为应对市场的复杂变化和企业生产不断扩大的需求，公司牢固树立科学的人才观，视人才为第一资源，不断强化对高技能人才的组织领导，切实推动高技能人才队伍建设工作上水平、上台阶，形成了领导重视、职工关心、党政工团齐抓共管的良好氛围。

　　(一)加强领导，健全机构。

　　长期以来公司把高技能人才队伍建设纳入人力资源开发和管理的全过程，自上而下形成科学的管理体系，决策层有教育委员会，集团公司党委书记、总经理王健一直担任教育委员会主任至今已有十五年，集团公司常务副总经理、安徽合力股份有限公司董事长张德进担任教育委员会常务副主任；协调层有人力资源处，执行层有教育科，各分厂、车间或部门都设有职工教育培训领导（协调）小组和联络员。车间主任亲自担当“第一班主任”。健全的组织网络，使各种培训信息得到及时的交流和反馈，形成了良性工作循环。

　　以培训项目责任制，培训需求计划审核制，培训计划实施督查制和培训结果反馈制为主体内容的培训质量保证体系的建设和推行，全面落实培训过程的PDCA闭环管理，从而从整体上保证了高技能人才培训质量，有效地保障了高技能人才队伍建设工作的顺利开展。同时，集团公司于2004年初对职工教育培训体系进行有力度的改革重组，将原劳动工资科、教育科合并组建人力资源处，具体负责高技能人才的培养发展、开发使用；实现了高技能人才队伍建设培养、使用、待遇一体化。

　　(二)整体规划，明确目标。

　　集团公司是安徽省最早启动“高技能人才队伍建设工程”的八家试点单位之一。公司始终坚持“制度引导、系统规划、科学布局、分步实施”的原则，结合企业发展战略和自身实际情况，有系统地创建公司高技能人才队伍。

　　公司在1997年就提出“三高”人才（即高级管理人员、高级技术人员和高级技术工人）的培养战略，先后制定并实施了《九五人才工程发展规划》、《十五人才工程发展规划》和《十一五人才工程发展规划》（简称“5514”工程、“215”工程和“5256”工程。）。三个人才工程对高技能人才培养目标和保证措施做出了明确规定。

　　“5514”工程要求在“九五”期间培养出400个高级技术工人。

　　“215”工程要求在“十五”期间培养选拔出100名相当于公司中层类的副主管级、高级技师等各类专业技术和管理人员,培养选拔出500名相当于公司骨干一类的设计员、主办科员、技师、高级工以及优秀班组长等。

　　“5256”工程要求在“十一五”期间培养造就600名爱岗敬业、素质优良、技艺精湛的高水平技能型人才队伍。

　　2005年2月公司制定了《安徽叉车集团公司高技能人才队伍建设整体实施方案》，明确了：1、近期培养目标（2005年）：新培养技师40名；2、中长期培养目标（2006年—2010年）：在总结2005年技师培训经验的基础上，有计划滚动开展高级技师、技师、高级工培训。到2010年形成门类齐全，结构合理，主要工种岗位技能人才比例结构接近发达国家水平。

　　二、创新形式，科学选拔，构筑具有合力特色的高技能人才高地。

　　(一)不拘一格，拓宽领域。

　　公司在高技能人才培训上，注重实际、实用和实效，按照岗位需求培训，围绕企业方针培训，围绕员工发展培训，围绕工作创新培训，并做到点面结合，普及和提高相结合，长期和短期相结合。多年来，公司在高技能人才培训方面做了大量扎实有效的基础工作，主要突出在以下几个方面：1、技能鉴定：对一线主要生产岗位员工进行了大规模的高级工系统培训，现有259％的员工持有高级工以上职业资格证书，满足了关键岗位持证上岗要求；2、学历培训：举办了以高级工为主体的大专班，使高技能人才的综合素质得到全面提高，为关键岗位输送了骨干人才；3、岗位培训：充分发挥一、二级培训机构的作用，进行了多形式、宽领域的各种岗位培训，使许多新理念、新技术、新方法、新工艺等及时在生产一线得到推广和应用；4、技能竞赛：公司每两年举办一届岗位技术操作运动会，进行大规模技术比武，使高技能人才都有展示技能的机会；5、QC活动：培养了一批QC活动培训师和指导师，从而大力推动了QC活动的开展。通过QC活动，使高技能人才的创新力和潜能得到激发。

　　(二)创新形式，别具一格。

　　自1992年以来，公司每两年举办一届全员岗位操作运动会，至今已成功地举办了七届。每届岗位技术操作运动会都要要经过岗位练兵、选拔考试、强化训练、公司决赛四个阶段，时间跨度长达半年。“岗位操作大比武，岗位成才争状元”已成为高技能人才队伍中一句响亮的口号。立足岗位，干中学、学中练、练中比、比中创，互相交流，切磋技艺，极大地提高了高技能人才自身素质，岗位技术操作运动会使高技能人才脱颖而出。对获奖的高技能选手，公司授予荣誉称号并给予物质奖励。比赛成绩作为晋升技师、高级技师的重要依据。

　　为使先进技艺得到更广泛的推广和应用，公司出台《“导师带徒”实施办法》，在全公司范围内深入开展了“导师带徒”活动。导师人选主要是技能大赛中涌现出的技术尖子。“导师带徒”活动通过签约仪式、传帮带教、建档跟踪、专题研讨、经验交流、定期考核、师徒评比等形式，成为培养高技能人才、实现知识与经验共享的有效途径。公司还采取其它形式，推广高技能人才的先进技艺和成果。

　　近两年，公司和二级单位共组织技术咨询、技术讲座、技术表演、技术指导、技术交流等活动20余场次，参与的职工达到2000人次；开展高技能人才先进操作法的征集活动，在全公司组织推广先进操作法70余项。这些行之有效的推广活动，不仅使生产中遇到的难题得到了及时的解决，而且也让先进技艺得到了广泛运用，使广大职工学到了新的操作技能和方法。

　　(三)科学选拔，新人辈出。

　　公司在高技能人才选拔方面，严格要求，提高标准，注重实际。评审技师时，将理论考试中的工艺难题内容增设到35%。在技师培训过程中，同时还注意提高技师对生产经验能力的归纳，要求申报技师的高级工针对关键性操作技术和生产工艺难题能够推出自我解决方案，并写出有实质内容的论文。还将技师、高级技师的答辩论文选编印发，成为一线工人学习实用技术的重要参考资料。技能操作考试与论文答辩紧紧围绕岗位实际需要，强调了个人技术革新成果，注重敬业爱岗，适当增加个人工作业绩和对企业的贡献所占比重。一批朝气蓬勃，年轻有为的高技能人才闪亮登场。

　　2004年在首届全国数控技能大赛安徽省选拔赛中，公司选手取得了数控车工个人前三名，加工中心个人第二名和数控铣工个人第二名的骄人成绩。有5名学员夺得了参加全国数控大赛决赛资格，占去了省队（共9人组成）55%的名额。

　　2005年在首届“振兴杯”全国青年职业技能大赛中，公司选手取得了数控车第12、15名，工具钳工第13名的好成绩。

　　目前拥有全国技能能手或全国机械行业技术能手5人，全国机械行业突出贡献技师1人，安徽省十大杰出工人1人，安徽省技能能手7人。涌现出一大批当代知识型拔尖技能人才。

　　三、优化机制，强化措施，构建科学化的高技能人才管理体系。

　　公司建立了以内部公开招聘制、竞争上岗制为主体内容的竞争选才机制，从赛马中识好马，使一批勤奋学习、努力工作的一线工人依靠真才实学走上了用武之地，实现了自身价值。招聘过程一律实行“五公开”，即政策、岗位、条件、程序、结果公开，取得了全体员工的认同，从而在全公司营造了自我学习，岗位成才的浓厚氛围。

　　公司还根据员工从事岗位的不同性质，按生产、管理、技术、营销四大系列，构建员工职业生涯发展立体通道。以生产类员工为例，分为初级工、中级工、高级工、二级技师、一级技师、副高级技师、高级技师、首席技师等八个晋升级别。

　　在高技能人才培养上，不断完善培训机制。建立了高技能人才培训制度；完善了高技能人才的竞争选拔办法，突出资格审查，实现了组织目的和个人需求的有机结合；完善了培训激励机制，把培训作为对高技能人才的一种待遇、荣誉和奖励。

　　制定和实施动态的管理制度，促进了人力资源配置的最优化。公司制定和实施《全员持证上岗管理制度》，对岗位实行动态管理，每两年举办一次全员持证上岗技能操作考试，努力做到“位得其才、才尽其用”：将不符合要求的职工淘汰下岗，培训后再竞争上岗；对于空缺岗位，在全公司范围内实行竞争上岗。并将动态管理延伸到高技能人才管理中，规定技师类骨干人才每年都要评聘一次，不搞终身制，不合格的，取消其称号及相关待遇；合格的继续享受相关待遇。

　　制定和实施合理的激励制度，提高了高技能人才工作积极性。公司出台了四项政策：一是将技能纳入薪酬体系，按照“薪点制”，建立动态调整的岗技效益工资制度，形成了高技能高收入的有效机制。二是对高级技工每月进行津贴奖励。对参加国家或省技能比赛获奖的技能人才，进行特殊奖励，如高级技师刘未来在全国第七届中华技能大奖和全国技术能手表彰大会上被授予“全国技术能手”称号后，公司对其进行了上调一级工资的特殊奖励。三是推广高技能人才先进工作法学习活动。四是建立技术工艺攻关、技术革新和科技进步项目年度评审奖励制度。

　　四、树立典型，榜样引领，注重发挥高技能人才的骨干带动作用。

　　通过建立科学有效的管理体系，充分调动了高技能人才发挥骨干带动作用的积极性。

　　(一)高技能人才在技术革新中发挥关键作用，推动了工艺攻关与技术创新。

　　公司高技能人才在关键岗位上，结合生产工作实际，成功进行了大量的工艺攻关和技术创新活动。仅2005年，公司高技能人才就完成工艺攻关、技术创新、科技进步项目450项。不但为企业创造470多万元的价值，而且成功解决了产品制造过程中的一大批关键技术难题。

　　（二）高技能人才在团队协作中发挥模范先锋作用，增强了企业的核心凝聚力。

　　公司高技能人才在成为生产骨干的同时，还较好地发挥先锋模范作用，自发组成工艺攻关和技术创新小组，带领其他员工不断推进技术革新，提高劳动效率，对提高产能起到了巨大的促进作用。如总装车间总装班在全国“五一”劳动奖章获得者、部级劳模、安徽省“十佳”班组长、高级技师张学勤的带领下，22名班组成员心往一处想，劲往一处使，先后获“安徽省模范班组”、“全国‘五一’劳动奖章”、“全国青年文明号生产线”光荣称号，并被推选为全省标杆班组。

　　公司高技能人才培训工作也得到了上级部门的认可。2002年公司被国家劳动和社会保障部中国职业教育和培训协会授予“全国企业职工教育先进单位”称号。2003年被安徽省劳动和社会保障厅、安徽省经济贸易委员会、安徽省教育厅授予“安徽省职业技术教育先进单位”称号。2004年公司被安徽省委、安徽省政府授予“安徽省人才工作先进单位”光荣称号。2005年被国家劳动和社会保障部中国职工教育和职业培训协会授予“2005年学习型组织·中国优秀组织奖”；“2005年学习型组织·中国年度人物奖”荣誉称号。

　　以高技能人才作支撑，安徽叉车集团公司近年来紧紧抓住难得的市场机遇，保持了良好的发展态势。“十五”与“九五”末相比，企业经济总量翻3番、效益增长2.5倍、规模增长3倍；主导产品叉车累计产量、销量、出口量分别是“九五”的2.95倍、2.93倍和3.34倍；累计实现销售收入、出口创汇分别是“九五”的2.21倍和2.09倍，企业综合实力显著增强，国内市场主导地位得到了进一步的巩固和加强；国际市场不断实现新突破，企业成功跻身于世界叉车行业强手之林。